從免費走向收費
一次商業模式的轉型

盤點

收費規則只講「賣什麼」，所以我把它盤點成流程圖與時間軸

一開始主管只有與大家分享方案表格，說明免費版與付費版之間的權益落差。但這張表只回答了賣什麼，沒說明產品要怎麼跟著動，這部分的想像需要大家一起討論。所以在進會議室之前，我先把每個權益落差翻譯成產品上的具體問題：

1. 每個權益的調整是對應到目前產品的哪個流程？
2. 每個權益的調整是否包含多種情境？

討論

大家各持己見，所以我把每個爭議點攤成多個方案

收費牽動的規則太多，每一條都同時被商業目標、用戶體驗、工程可行性、客服成本拉扯。如果照一般做法先出一版設計提案，很快就會卡在「工程覺得太複雜、客服覺得會被問爆」的迴圈裡。

所以我在會議上做了以下三點：

1. 把每個爭議點攤開成多個候選方案
2. 讓大家輪流講各自的立場
3. 一條一條檢視每個方案的利弊，再收斂

討論

不怕衝突，但要被說服

討論的過程中大家會有自己的想法，例如「職缺從付費變免費時，聊天室該立刻關閉，還是給幾天緩衝？」，我主張保留 7 到 30 天的緩衝期，因為立刻斷線對企業和求職者的觀感都不好，但 PM 主張立刻關閉，只要規則講清楚，中斷本身就是續費的誘因，緩衝期等於把付費的必要性稀釋掉。

兩邊各持己見，最後主管的判斷是：現階段營收是第一目標，先採取立刻關閉；但如果後續數據顯示雇主反彈強烈，再放寬標準。

我接受這個決定。在資源和目標都很明確的階段，設計師的意見不一定要贏，但一定要被聽見，因為有這些爭論，讓「立刻關閉」不再是預設值，而是一個附帶觀察條件的選擇。

紀錄

人的記憶是有限的，必須留下紀錄

前期我們開了三次會。第一次會議沒有留下任何記錄，結果第二次開會時進度完全接不上、想法也對不起來，同一件事又從頭吵了一次。

從那之後我堅持任何討論都要當場寫上白板，理由有三個：

1. 寫的當下就是在梳理思緒，一步步推導的過程也能讓其他人跟上你的脈絡
2. 把架構視覺化，專案牽涉面向太廣，白板讓所有人看著同一張圖講話，而不是各自想像
3. 方便留存，會後拍照就能整理成文件，同步給沒能與會的成員

而且記錄不會只留在與會的人手上。每次討論結束，我都會把整理後的結論發到部門群組同步給所有成員，讓沒參與會議的人也知道規則改到哪、為什麼這樣改。